康佳在2004年推動“千縣千店”計劃，基本采取了第二種選擇方案。康佳與直接與縣級經銷商建立關系，合作建立售點，售點的所有權屬于經銷商，但是康佳投入3－4萬元，幫助售點按照統一形象裝修，冠名為康佳專營店，依照大小分為三類，面積從30平方米至80平方米不等，專營店保證60%以上的產品為康佳品牌的手機。在鋪貨方面，康佳采取了一種“混合”做法，部分縣級專營店由康佳直接鋪貨，部分縣級專營店由地市級的經銷商鋪貨。后一種情況下，這些專營店實質上是地市級的經銷商的“下線”，但是康佳通過專營店的合作協議對這些縣級經銷商保持了一定的控制力。
　　
　　4.渠道結構和經銷商管理模式
　　
　　某些行業，例如PC行業，把代理商分為幾種：有家用電腦代理和商用電腦代理；商用電腦中，又分為：行業經銷商、增值服務經銷商等多種類型，這些經銷商主要在自己的區域市場、行業市場或業務類型范圍內做經銷，以行業經銷商為例，有的偏重教育行業，有的偏重在電信、銀行等行業。廠家這么做的目的是希望經銷商在自己熟悉的范圍內深耕，而不是淺嘗則止，廠家通過發展各種類型經銷商，把整個市場做透。但是當PC企業在開發三四級市場時，就不宜采用上述做法。較主要原因在于三四級市場的規模有限，在一個縣級市場，任何一個行業都沒有大到可以長期養一個經銷商的程度。也就是說，在一二級市場，經銷商可以專業化，廠家設計多種渠道，在每種類型渠道中發展一些經銷商，每個經銷商在自己特定的渠道內部發展業務；而在三四級市場，廠家不宜按照渠道特點劃分渠道，而應發展綜合性的經銷商，使這些經銷商負責整個縣級市場。聯想等企業在發展三四級市場的經銷商時，采用得獎代理、銀牌代理的綜合分級方式，取消了專業經銷商模式，就是因為這個原因。
　　
　　（1）開發縣級核心經銷商
　　
　　三四級市場的特點是廣大而分散。除了極個別企業之外，絕大多數廠家不可能、也沒必要在三四級市場上建立自己的分公司或者辦事處，廠家不可避免地要依靠當地的經銷商，由于縣級市場容量有限，所以縣級經銷商的數量以1－3家比較合適，不宜再多。如果廠家發展的經銷商數量超過一個，應該從中選擇或培養出一個核心經銷商。
　　
　　縣級經銷商的特點是：靠前，實力弱。由于業務量有限，所以還沒有機會成長。第二，忠誠度較低。越是實力弱的企業，越是關注眼前利益，所以，他們很容易被眼前利益所左右，什么產品賺錢就做哪個，哪個廠家政策好，就跟哪個廠家。第三，不愿意多備貨。這也是實力弱的體現之一，為了避免風險，所以不愿意備足貨，當這些經銷商要在全縣范圍內做批發時，就會因此而錯過市場機會，同時還會加大了廠家的庫存和運輸壓力。第四，不遵守廠家銷售紀律，不配合促銷活動，經常出現克扣店員獎勵和終端禮品的的現象，導致促銷活動起不到應有的效果。第五，追求單個產品利潤較大化，終端標價過高。由于縣級銷量總體較小，而同類產品競爭相對較弱，所以縣級經銷商傾向于高定價。