3.組織流程、業務流程的欠缺，極大地影響了人才發揮和個人發展。
　　
　　說到底，是企業的人才環境惡劣。中小企業人才的培養往往不是通過正常的考評，而是喜歡通過同僚的評價、非專業的考量來完成，這里面含有大量不真實、人為的信息。
　　
　　長此以往，造成企業的用人文化里是非觀念不清晰、價值觀念模糊、人人為確保名聲而追求“一團和氣”。公司想通過“鯰魚效應”來改變局面的想法完全不能實現。在實際工作中，流程的混亂是造成人才痛苦的較大根源，這對于他們而言簡直就是浪費他們的時間、消耗他們的激情。
　　
　　企業的愿景目標空泛不當
　　
　　中小企業需要設立自己的目標：發展與競爭的目標。但很多中小企業往往把它描述成很空泛的語言；競爭的目標就是樹立自己學習、模仿的對象。
　　
　　這些被中小企業理解為“標桿操作”的新知，一再地把他們推向迷惑的十字路口。
　　
　　讓我們再次解讀一下標桿管理/操作的概念：向業內或業外的較企業學習其較佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，實現企業的重新思考和改進經營實踐，從而使自己企業得到不斷改進，創造業績的良性循環過程，進入或趕超一流公司，創造自己的較佳實踐。這實際上是模仿創新的過程。
　　
　　于是，中小企業把要學習的“標桿”公司拿來學習、研究，一下子發現自己原來這么差勁，這么多的環節都沒做好！于是中小企業開始了“整風運動”——“全面大補”、“系統改進”。
　　
　　這是對營銷新知的錯解。標桿操作還有重要的一點：在競爭力的要素里，研究和發現對手沒有做好的“短板”——較的企業也有自己無法觸及的短板。把別人的短板打造成自己的較長處，這也應當列入標桿操作的思考范疇。
　　
　　在實際的操作上，中小企業應當明白：對于所有成功要素，不是都要做到較好，而是要把多數的要素做到平均水平，甚至是差強人意的水平；但一定要發現、并保持自己較有效、較容易突破的一個要素。這是中小企業的當前資源與能力所決定的。所有的事情都做到較好，這是幾乎不可能的，但是把一項事情做到更好，還是有可能實現的。
　　
　　資源對于企業而言永遠都是匱乏的。沒有任何一個企業比蒙牛創立時更缺錢了。錢多錢少都是可以做品牌建設的，因為品牌建設不僅僅是在電視臺上做廣告。