1.中小企業對授權理解不夠，還僅僅停留在崗位職責概念上。
　　
　　這已經不能滿足人才對于工作的把握與調度。錯綜復雜的信息處理、瞬息萬變的應對策略，需要更多的協調、協同，中小企業的崗位設置并不完備，往往需要崗位與職責的錯落，甚至是分離，這就容易導致矛盾的產生。
　　
　　在中小企業，更多地需要崗位泛定式，職責無邊界。這一點不是通過“臨時小組”、“一人多崗”類的顯性命令完成，而是需要達成一個共識：因為工作內容的延伸，允許平行崗位的互相約束或要求；因為工作的重點不同，允許職責的變動或權限的補充。
　　
　　例如，由于研發新產品的需要，市場、銷售、生產等部門在不同的階段由不同的部門來牽頭做大量的協同工作，這樣復雜的、較長時間的工作，如果靠一個職責、規定來協調，會在工作中造成大量的消耗、疲損，更何況其中要涉及部門里更小的工作單位。
　　
　　2.中小企業很難認同新生代人才個性化的張揚、價值觀的自我、職業化的傾向。
　　
　　人才會與企業談福利條件、談薪水待遇、談度假、談學習等等，都成為無法逾越的“代溝”：先表現你的“才”與“能”，然后再“量體”晉升；要盡快融入團隊，不要影響團隊的穩定；要認同企業的文化，不要對企業有任何疑慮或異議等等，這些固有的、甚至是不合乎邏輯的思路與觀點，嚴重制約著人才的發展。
　　
　　很多需要人才的領導人都很難做到像曹操一樣“唯才是舉”。新人的到來需要一個階段來融入團隊，如果影響了團隊的穩定，可能與目前團隊的惰性、幫派性、排斥性等因素有關；剛剛進入企業的人才對企業的文化都處于無知的狀態，何談認同？企業文化（很多中小企業根本就無從談“文化”）真的就是那么無可挑剔？對于新人的到來，現在有很多的企業首先就是鼓勵、要求他們對于企業的各個方面發現問題，只有新的眼界、目光，才能打量一個企業陳舊的“谷倉”。如果不帶來改變，何必要引入新的人才？
　　
　　這些問題不解決，人才會在一開始就被打上懷疑的烙印、貼上異類的標簽。