比如說，嘉寶莉采用的就是派城市經理到代理商的地方，然后由城市經理把渠道下沉的意圖貫徹下去。再比如美涂士，對一些開發不完善的市場，公司會動員公司里面的員工出去做代理商，而員工出去做代理商，對新市場的渠道開發，通常和老一代的代理商、經銷商開發的渠道方法不一樣，是按照公司的方法來做，既有代理商、經銷商的功能，同時也有辦事處的功能，能夠給新發展的代理商提供幫助；對于能夠從老的經銷商劃分出來的，也不失時機地漸漸地劃分出來；對沒有開發完善的市場，廠家就一步到位，直接由廠家派發。這些方法都是非常成功的。
　　
　　還有一個方法，就是我們看到三棵樹，方法思路和一些企業明顯不同。較大的不同是，其渠道是綜合的，決不搞大的代理商，能夠直接開發的就直接開發，不能直接開發的廠家直接設立辦事處，讓辦事處去開發，辦事處開發好了，廠家就直接接過來。在渠道開發上，三棵樹不走華潤、嘉寶莉、美涂士的老路，獨辟蹊徑，渠道發展非常迅猛，渠道資源的占有率也非常高。
　　
　　6、為何現在渠道沉不下去了？
　　
　　這首先是對渠道下沉的認識問題，就是說渠道下沉要求的不只是數量的提升，更是質量的提升。數量的提升兩條路，一是直接開發更小區域的一級經銷商，二是把原有的分銷商轉為經銷商，這個是比較容易實現的。質量的提升分為兩方面，一是渠道的質量，二是企業的質量，具體為企業管理渠道的水平。這個是比較難的。但若渠道下沉，就逼迫企業不得不去做渠道的質量提升工作，否則數量也只是暫時的，因為質量不提升，你得這些經銷商和店活不下來。
　　
　　我的觀點是渠道扁平、渠道下沉，把渠道的功能細分出來，變成與廠家直接對接，這肯定是涂料企業在渠道政策上適應市場競爭潮流較正確的選擇。哪怕因為在渠道細分過程中，和有些大的代理商產生了激烈的矛盾，激烈的利益沖突，企業也是值得冒這個風險的，且這個風險一定是要冒的。第二，我看到在渠道下沉的過程中，許多廠家準備的不充分。渠道下沉一方面是市場競爭的需求，另外一方面，對企業來說，較大的問題是企業的整體能力需要提升。假若企業整體能力不提升的話，下沉一沒有成果，二會引發企業與渠道的矛盾，從而傷害企業。
　　
　　比如企業如果去下沉渠道，重新劃分渠道的結構，那么對產品、渠道的管理能力、marketing功能、物流、自身能力都將提出更高的要求，如果這些能力你不具備，要渠道扁平，這是空喊，或者非硬著頭皮去做，較后帶來的結果，不是企業要求的結果。比如由于涂料企業本身的一些先天條件，早期市場運作幾乎都受到過設立辦事處，設立倉庫，結果管理不善而帶來的重大損失。所以很多企業到目前為止，都不敢這么干。為什么呢，就像我前面說的，當你做事情的時候，你必須把相應的管理能力提高，如果你的管理能力不提高，管理結構不改變，管理功能不去完善，管理的思路不做新的調整，企業很難達到預期的效果。
　　
　　在渠道扁平這個問題上，民營企業中，工作實際上剛剛開始，大量的企業自身能力的提高工作必須去做。這個問題不解決，在渠道競爭方面，就沒有勝負和輸贏的說法。我還有個看法就是，這個問題是迫在眉睫的，如果你說反正我現在還沒有這個能力，我就維護以前大的代理商，我還這么做著，那也不行。因為這個金字塔狀的結構，它的底層不斷被那些建立了這個能力的廠家拉走。現在很多企業，比如像美涂士、三棵樹都開始在縣一級開始招商，當你開始這么做的時候，想過沒有，企業對渠道承擔的責任變得更大了。所以，我希望這些企業一方面可以堅定不移地去推進渠道扁平、渠道品牌化，在渠道競爭這方面，每個企業都能拿出自己非常好的方法。當然另一方面，當你去做的時候，必須首先能想到的是我自身的幾個能力要迅速提高，我的產品的能力，我的前線渠道的管理能力，我的marketing的能力，我的物流配送能力，必須把這些迅速地提升起來。如果你這樣提升起來了，那你在渠道競爭之中就能夠勝出，并且能迅速地度過渠道競爭的低級競爭形式，而進入到產品競爭和品牌競爭相對高級的競爭形式。
　　
　　渠道的壯大一定同時伴隨著企業能力的提高，一定是把企業能力提高，先走在靠前步，這是企業的責任。因為這樣，企業才能夠真正地開發出新的渠道資源，或是渠道結構調整之后，大家能夠共同的前進。否則，一開發，或者半途而廢，或者渠道完全對企業不滿，而別的企業能力上去了，渠道就會跟著別的企業走了。
　　
　　現在我們之所以沉不下去了，關鍵就在于一直以來我們只關注數量，忽略質量，就如我們對營銷的理解，只關注銷售，忽略市場的道理是一樣的。渠道下沉需要改變的不只是經銷商的區域，而是企業的整個營銷模式，因為你要直接服務眾多的一級零售商。
　　
　　當然，還有另外一種情況，就是有一些企業是不合適做渠道下沉的，或者說在某些產品、某些區域上是不合適的。我認為這個工作也不是放之四海而皆準的，還是要依據企業的實際發展而來進行設定。
　　
　　7、那么在渠道質量的提升上，我們有做的好的企業值得借鑒的嗎？
　　
　　這幾年大大小小的已經陸續有些企業開始開展此項工作了，但都處在初級階段，尚未能體系出系統性、持續性、實效性。因此，目前在這個工作上，目前還沒有誰能真正凸現出來。
　　
　　8、在渠道質量的提升上，你對我們企業有什么具體建議？
　　
　　我們的本土企業做市場，就是把產品送給經銷商，再給點所謂的政策，然后就聽由商家自由發揮，我自每年年底收任務。這種做法對企業的發展來說是極其不利的，不但難以建立渠道的互信，更是資源的分散和巨大浪費。
　　
　　從長遠來看，這個工作不做，企業是沒有出路的。當然，也要看企業的較終發展定位。比如你的發展較終是向上游走的，你要構建的是核心原料技術，那么繼續忽略它也沒事。你若想做的是涂料品牌，那么這個工作是跑不掉的，而且是極為重要的常態性、戰略性工作。
　　
　　一是要把這個工作專職化、常態化；二是工作開展上要充分考慮企業實際和渠道實際，不要簡單拿來或照搬；三是要強化與渠道共同成長的理念；四是可考慮外包給第三方機構去完成。
　　
　　另外，我還建議大家去看一下郭嵬寫的《中國涂料企業如何建設渠道？》這篇文章，在這篇文章里，他對行業的渠道狀況進行了細致而專業的分析，應當有助于大家對行業渠道和渠道下沉有更清晰的認識。
　　
　　9、你對本土企業的渠道下沉充滿信心嗎？
　　
　　說實話，談不上充滿信心。較近這幾年我也接觸過不少本土企業的老板們，感覺他們對于渠道下沉還是心有余而力不足，有一部份是有能力去做的，但卻認識不到其中道理與厲害，有一部份是有認識，但暫時無力去做。總的來說，老板們對這個渠道下沉還是缺乏正確而深刻的認識。