【建材網(wǎng)】任何時候都有冬天，雖然整個吊頂行業(yè)都處在“過冬”時期，但是大部分吊頂企業(yè)卻依然在生存著，那么咱就只能選擇繼續(xù)向前。所以沒有必要太驚恐吊頂行業(yè)“冬天論”。冬天來了，咱破冰向前，春天總會來的，困難其實任何時候都有，關(guān)鍵在于怎么控制和解決這才是較重要的。

歸根到底，吊頂企業(yè)過冬無非是三大模式，一是冬眠，二是取暖，三是覓食。冬眠很簡單，就是埋頭大睡，用較低的能耗過冬，希望一覺醒來，大地回春，就又可以折騰了。第二種模式是取暖，有幾種主要途徑，靠前個途徑是賣掉一些非核心的業(yè)務(wù)，以取得過冬的柴火(即資金)。第二個途徑是上市，以求得與資本市場的直接對接。上市如不成，還有一條取暖途徑，即所謂的“傍大款”--就是在冬天找到一個強大資本的支持，這包括銀行、風險投資、私募基金、以及合作伙伴。第三個模式，是出去覓食：當別人都冬眠，或靠在火爐旁取暖，你反其道而行之，出去“在雪地上撒點野”。

其實，過冬并不困難，重要的找到能夠?qū)�抗寒冬的方法，以下將以資源整合的五類經(jīng)營準則針對吊頂企業(yè)一一細述。

一、成本至上

以冬眠的方式、用較低的能耗過冬。經(jīng)濟上行時期，行業(yè)的超常銷售增長和較高的利潤率使吊頂企業(yè)忽視了成本控制的重要性。巨額的廣告費用，以產(chǎn)定銷的庫存積壓，低效的渠道產(chǎn)品流通，臃腫的人員機構(gòu)，奢侈浪費的吃喝回扣費用。相應(yīng)的，經(jīng)濟下行時期，吊頂企業(yè)需要縮減廣告費用，以銷定產(chǎn)降低庫存，渠道扁平化加快流通，精簡人員管理費用，減少吃喝公關(guān)浪費等降低成本，增加現(xiàn)金流，提升競爭力。

反例：某吊頂區(qū)域總經(jīng)銷為嚴格控制分銷商的進貨。要求工廠先發(fā)貨給總經(jīng)銷，再由總經(jīng)銷發(fā)貨給分銷商，而不是從工廠直接發(fā)貨給分銷商，因該分銷商訂單多數(shù)為少量散單運輸，增加了物流裝卸成本。此成本將增加到分銷商銷售價格中，降低了該吊頂在分銷商區(qū)域的競爭力。

正例：某南方吊頂工廠為供應(yīng)北方市場銷售，在北方交通樞紐設(shè)立物流中心。除經(jīng)銷商急單運輸由工廠直接汽運發(fā)貨外，物流中心設(shè)常規(guī)品銷售庫存及非常規(guī)品銷售庫存。工廠每周根據(jù)區(qū)域銷售情況采取整柜水運補充庫存，為輻射區(qū)域經(jīng)銷商提供快速的汽運供應(yīng)。物流中心的設(shè)立降低了區(qū)域運輸成本和時間，減少了經(jīng)銷商庫存和非常規(guī)品急單，提高了輻射區(qū)域的綜合競爭力。

二、資源整合能力

某北方吊頂生產(chǎn)企業(yè)，有較強的吊頂生產(chǎn)管理水平及資金實力，在東北及華北有基礎(chǔ)的銷售渠道。該企業(yè)原計劃在江浙地區(qū)進行招商，繼續(xù)擴展全國銷售渠道。然而去年開始的市場低迷打亂了他們原有的計劃，是堅持實行還是暫停等待，一時猶豫不定。

江浙地區(qū)某市建材銷售公司，有區(qū)域建材銷售管理經(jīng)驗及資金實力，正在尋找有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的吊頂生產(chǎn)企業(yè)，以取得該市或更大區(qū)域的總代理權(quán)。

在某管理咨詢公司的撮合下，兩企業(yè)達成如下合作模式：雙方成立合資銷售公司，銷售區(qū)域擴大至整個江浙區(qū)域。吊頂生產(chǎn)企業(yè)負責生產(chǎn)及物流，建材銷售公司負責品牌推廣及銷售運營。出資比例按雙方認可的戰(zhàn)略計劃預(yù)算分攤。合作原則遵循“風險共擔，資源和利益共享”。在合同細節(jié)上，同時保障了雙方的投資風險和彼此約束。

“抱團取暖”分擔了個體投資風險，達成團體資源優(yōu)勢共享，按過程投入分配階段利潤，較大發(fā)揮了團隊的熱量。