第四，缺乏對產品所處市場條件的正確考察
　　
　　渠道模式該進行怎樣的調整是根據市場成熟度而定的。渠道模式并不是廠商可以任意根據競爭的激烈程度和成本的需要而延長或縮短的，它的變化主要是取決于市場和渠道的成熟程度。在不同的地區，營銷管理的方式和成本是不同的。例如：在西北地區，地廣人稀，但行業采購比較旺盛;但往下的二級、三級市場卻非常虛弱，像地級的陜西榆陽、榆林等地區，他們或許每天對某一品牌的冰箱只要一臺，對另一品牌又只要一臺，但交通很不方便，這種市場如果要求廠商的地區平臺直接進行管理，成本非常高，如果該市有一個分銷商可以代理所有品牌的冰箱，規模之下成本自然要低得多。可見，對于這樣的地區，僅靠廠商的地區性物流平臺管理，難度就非常之大，因此這些地區并不具備渠道扁平化的條件。
　　
　　第五，對企業自身內部條件的錯誤估量
　　
　　與此同時，渠道扁平化對企業內部條件的要求相當高。首先，選擇扁平化的渠道模式，需要大量的資金、人力和物力來支撐終端的運作;第二，渠道扁平化還需要在較短的時間內完成對市場充分的調查和論證，以便教育和引導消費者和避免盲目投資;第三，還需要在相對較短的時間內傳達給消費者關于產品和品牌充分的信息，以促進達成消費者的初次嘗試性購買，形成對產品的體驗認知，并形成對產品和品牌的偏好;較后，企業還要有規避和承受風險的能力。
　　
　　第六，忽視現有渠道成員的利益
　　
　　如果擬進行渠道扁平化改革的是老企業，就還面臨著對現有渠道進行改造的問題。對老企業和老產品而言，渠道扁平化涉及到眾多代理商、經銷商的既得利益，而產品終究是要借助他們的力量去銷售的，所以渠道扁平化工作切不能冒進，如果無視自身渠道的現狀，僅僅為了扁平而減少中間環節和中間代理商，必將鑄成大錯。
　　
　　以手機銷售渠道為例，隨著消費者需求個性化及銷售業態的復雜化，手機的未來之路將是復合型渠道結構。具體為：直供大型連鎖零售終端，尋求與其營銷合作的可能性;借助代理商的分銷通路，分工合作，快速推進;綁定運營商，提升銷量，各取所需。目前，很多手機后進者，例如多普達、英華達都借鑒了這些模式。如何合理安排廠商、代理商、運營商、零售商等渠道成員的利益，如何在渠道成員之間保持平衡，是手機銷售渠道建設必須重視的問題。
　　
　　綜上所述，對我國企業而言，要進行渠道扁平化的改革，一方面是要看到渠道扁平化的建設還存在著很多的誤區;另一方面也要清楚地看到渠道扁平化建設是大勢所趨，雖然在當下，傳統的營銷渠道還依舊死死抓著歷史沿襲的尾巴，扮演這分量頗重的角色，但是渠道扁平化改革的浪潮確實已滾滾而來，誰也無法阻擋歷史前進的步伐。所以符合各項改革條件的企業應及早準備，及時調整自己的銷售渠道模式，盡早搶占先機，占據有利的戰略位置。