——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
　　
　　——廠家的銷售政策無法得到經銷商的全面執(zhí)行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
　　
　　——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。
　　
　　——廠家調動經銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經營，如此等等。
　　
　　實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務與監(jiān)控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。
　　
　　三、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
　　
　　傳統(tǒng)的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益較大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。
　　
　　在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變?yōu)?ldquo;我們”的關系，由油水關系變?yōu)轸~水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。
　　
　　廠家與經銷商合作的形式很多，如（1）聯(lián)合促銷。廠家與經銷商共同進行促銷，如合作廣告——經銷商發(fā)布廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協(xié)助經銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經銷商提供樣品、POP等。（2）專門產品。廠家為經銷商提供專門產品既可以增強銷售網絡凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產某一產品，以及經銷商買斷某一品牌經營等。（3）信息共享。廠家與經銷商共享市場調查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓。即廠家為經銷商提供銷售、產品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經銷商的銷售和管理水平。如此等等。