對于很多本土吊頂" >集成吊頂企業來說，管理模式如果不隨著企業的發展而變革，實現以命令為主導的模式向以分權和責權分配為主導的管理模式的轉變;不實施有效的企業內部控制，企業將很難促進企業經營流程的合理化和正規化，要實現穩步發展和飛躍也就根本無從談起，因此企業目前正在接受需要突破以下“三重門”的考驗。

　　一重門：政策認知乏力產品組合失真

　　由于環境這幾年發生了很大變化，至使集成吊頂企業也要隨之順應這類變化，而恰恰是許多企業不能及時掌握并獲悉這類信息，不能及時順應國家政策進行相應調整而被市場無情地拋棄。

　　同時，企業的產品組合不科學，產品線、產品群管理混亂，不少企業盲目追求產品多樣化，在選擇產品時毫無計劃與規律可言，不分品類、不分系統、不分用藥人群，眉毛胡子一把抓，辛辛苦苦依靠主營產品賺來的利潤全部貼給其他" >其他產品用于市場運作，到頭來白白辛苦。

　　由于行業外部環境在不斷變換，企業自身的能力卻沒有相應地提高。有些企業原來做的產品、取得了一定的成功，對新的市場拓展模式絲毫不能接受，在管理與銷售工作中走了不少彎路，有的甚至被淘汰出局。“拒絕改變自己的認知”是人性中的一大弱點，思想變革、心靈變革的靠前重點就是克服人性的弱點。一個有活力的企業應該不斷接受新事務、新觀點、新思想，在變革與創新中不斷適應新的環境，獲取更多的財富。

　　【破門策略】：

　　集成吊頂企業對未來發展與政策需要有一些新的規劃，宏觀調整的主要方向在產品的科研與銷售成正比，企業自主知識產權與科技含量的產品比例要迅速提高，模仿秀較終要被市場淘汰，因此在現有可以調整的時間內，逐步挖掘或者引進新的特效、差異化產品，企業的龍頭產品需要有可以控制的。由于企業所處于的環境不是很成熟，是在逐步規范與創新當中。企業宏觀戰略規劃包括政策導向規劃，技術產品革新規劃、營銷模式創新規劃、行業發展與企業生存效益規劃等，方向是一個基礎，在條件許可的情況下，研究條件不許可的戰略規劃，在產業優勢下突破，市場才屬于自己的。

　　切實加強自主知識產權保護工作，繼續“練好內功”。一方面，要加強與大型企業交流與合作，推進產品生產規范化、產業化和集約化進程，建立生產質量管理標準體系，加大對新藥的研發力度，從而在根本上扭轉企業基礎薄弱的局面，創造走出去參與強效競爭的物質條件;另一方面，必須創新思路，另辟蹊徑，尋找開拓的新天地。

　　二重門：管控漏洞頻出人力資源堪憂

　　許多集成吊頂企業的管理監控不到位，甚至是漏洞頻發。高層管理者獨攬了太多的權力，中層處于“執行多、權力少”的狀態，企業高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報;高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷了管理者的積極性，并且造成管理團隊相互不信任、公司出現內耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現不足。

　　由于沒有明確得到授權，很多企業的中層就抱著“少干少犯錯”的原則，消極對待工作。在企業的一些關鍵崗位上，企業所有者對自己信任的人過于信任，沒有職責分離意識。

　　況且，絕大多數企業的面臨一個共性問題和突出性的矛盾：團隊老化、人員結構不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。很多企業人力資源管理不規范，崗位設置中并不是因崗位缺人而設一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設置一個崗位。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系;也沒有形成公司內部良好的人才培養環境等問題，嚴重的阻礙了企業的進一步發展。

　　【破門策略】：

　　集成吊頂企業經營管理是一個復雜的系統工程，保證這個系統的正常運行，合理授權是必然的。對于企業法人及部分高管既要保證其經營決策的獨立性和權威性，又要保證其經濟行為的效益性和廉潔性，權力的度量界定是管控企業關鍵一環。而不管哪個環節，在具體授權時，要準確掌握授權的度，這樣才能保證經營決策有效運作，管理制度有效貫徹，權力制衡得到落實。同時，有效的內部管理控制制度是對企業經營的所有環節和從事經營管理活動的所有個人實施全方位管控。提高被管控對象的關鍵有兩點，一是內部管控制度的科學性;二是主要決策者的受管控程度。就目前的經濟管理現狀來看，提高被管控對象的受控度任重道遠。

　　而對于企業的人力資源管控則主要是：(1)將崗位價值評估作為基礎的薪酬體系和一個重要公平性指標，這使薪酬等級的劃分有科學的理由支撐，不會造成員工對各崗位的薪酬差距存在很大的疑慮和抱怨，消除了對工作積極性負面影響;(2)績效考核、優勝劣汰：避免了干好干差一個樣，也不會使下屬員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。(3)建立健全長效激勵機制;長效激勵政策使許多員工逐步剔除對企業缺乏安全感和歸屬感。所以，企業發展的關鍵是用好人。古人說：“下君用已之力，中君用人之力，上君用人之智”?古人尚且懂得這個道理，何況是現代企業的帶頭人?

　　三重門：市場規劃管理不足團隊組織建設蒼白

　　很大一部分集成吊頂企業從接產品到做市場幾乎沒有一個較科學長期的規劃管理，企業當中只有營銷部門，沒有市場部或策劃部，有些甚至是將部門獨立起來，拒絕企業其它部門參與或建議，這勢必就造成了這類企業管理水平與市場銷售增長不相匹配。企業的行為帶有明顯的隨意性，事先既沒有做過認真的市場調研，也沒有進行過認真的分析思考，由始至終抱著試試看的態度在操作產品，表現出明顯的投機心理，其較終結果可想而知。

　　另一方面，集成吊頂企業很大程度上還在提倡“個人英雄主義”的高調調，力捧企業的某個員工或銷售明星等等。當然，這些人需要表揚獎勵，但在激烈的市場競爭環境下，依靠自己一個人單槍匹馬包打天下的時期已經不復存在了，從多年的市場運作過程分析，誰先重視企業團隊建設，誰就能掌握制勝先機。團隊的規范建設可以使員工工作效率、區域的渠道管理、終端促銷、終端配送水平大大提高。一支訓練有素的隊伍甚至可以在企業業務拓展中起到決定性的作用。

　　【破門策略】：

　　集成吊頂企業應該根據自身情況制定出近期及中長期的發展規劃，踏踏實實地做好每一件事。

　　在產品銷量提高的同時，必須不斷提升自身管理意識及管理水平，把有步驟有計劃的市場規劃管理作為重中之重的任務來抓，在必要的時候主動將企業的主要管理人員送出去接受新觀念、新體制、新方法的培訓。企業尤其是發展中的中小型企業，應該能夠深刻地認識到，切不可盲目照搬先進企業的營銷管理結構和營運機制，不應忽略企業的現狀和企業的消化能力。當企業發展到較大的規模時，其各分支機構一定會變得冗繁和雜亂，從而造成各小部門的職能交叉，降低了整個企業運營機制的效率，也造成了非必要部門的閑置，增加了企業的運營成本。對此，企業應該形成大市場部體制，把各個小的職能部門并入市場部統一管理，可以把銷售部門也并入市場部門的統籌，使市場部門成為指揮中心，通暢信息傳播的路徑。

　　集成吊頂企業必須對自身的銷售網絡及資金現狀有正確的認識，切忌估計過高或過低，在條件不夠成熟的時候，寧愿從小產品、小市場做起，有多大的嘴吃多大的蛋糕，占著大范圍市場卻無力開發的現象是一定不會長時間維持下去的。在企業組織中的變革上，逐漸調整以任務導向、項目性結合的工作團隊，來取代傳統流程導向的事務性、科層式組織。如何塑造和參與一個成功的明星團隊，將使日后在企業中，管理層和員工個人發展的較大挑戰。