【建材網】在全球經濟的低迷期，吊頂" >集成吊頂企業管理者們面臨著比以往更加嚴峻的挑戰。這種情況下，許多集成吊頂公司試圖采用簡單直接的方式使自己擺脫困境，比如改變集成吊頂公司戰略、臨陣易將、重組公司等，它們寄望于發現一種平安度過經濟衰退期的全新模式。但事實上，無論采取何種策略，唯有強大的領導力才是帶領企業度過危機的關鍵因素。
　　
　　那在經濟衰退期，我們到底需要怎樣的領導力?德蒙集成吊頂人力資本咨詢服務中國區主管合伙人王大威認為，那些能夠在艱難時刻帶領組織走出困境的管理者，通常具備四種素質：首先是正向思維。一般而言，這樣的集成吊頂企業管理者在面對外部危機時，并不會一味地怨聲載道，而是會從積極的角度思考，將危機視為變革和提升組織的契機。進一步說，在組織或戰略發生變化時，他們并不會感到懼怕，而是能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力學習新的知識。
　　
　　在此基礎上，他們不僅自身要保持樂觀的心態，還需具備一定的感染力。當業績下滑時，集成吊頂企業管理者要做的是穩定軍心和鼓舞士氣，并在內部營造高度透明和高度溝通的環境。具體說來，他們應正視業績下滑的事實，但需要用一種“簡單的故事和邏輯”和員工溝通這一事實，并在組織內傳播積極的情緒。當告知員工業績不佳的原因后，他們接下來應該和大家討論彌補的方式，并形成一套應對衰退的有效方法。
　　
　　第三種特征是“堅持”。“很多時候，集成吊頂企業領導者的戰略眼光是正確的，但當外部環境變化時，這種戰略就很難持續下去。”王大威指出，這時，挺過經濟衰退的戰略需要集成吊頂公司堅守其長期目標。這些集成吊頂公司的管理層會執著于與核心價值保持一致的戰略性增長目標，追求企業的運營效能，并進行更長遠的思考。
　　
　　第四種素質是對團隊的凝聚力，即管理者能否牢牢地吸引和保留周圍的核心人才。在集成吊頂企業快速增長時，的人才往往不容易流失，而集成吊頂企業的增長一旦出現瓶頸，內部便會“人心思動”，造成流失率上升。在王大威看來，“要留住核心團隊，取決于管理者平時是否具有良好的親和力，是否能較多地站在同事的角度感受別人的想法。”
　　
　　盡管這些特征看起來平淡無奇，但真正帶領集成吊頂公司度過危機的領導力并不是在遭遇危機時，通過幾個動員大會或培訓課程就能實現的——它應該早已深入集成吊頂企業的文化，成為戰略的一部分。換言之，缺乏這種流程的集成吊頂企業，往往會在突發事件來臨后才手忙腳亂尋找應對策略，這時的不確定因素就變得很大。
　　
　　即便如此，作為中國品牌500強企業，德蒙集成吊頂的調研發現，大多數國內企業在領導力培養方面的制度并不完備，存在著若干誤區。一個明顯例子是，許多集成吊頂公司因中間層管理者的流失率較高，正在減少對其領導力培養的投入。
　　
　　這種做法無疑形成了一種惡性循環：集成吊頂企業由于擔心中間層管理者流失頻繁，減少了對他們的領導力培養，而中間層管理者又因為企業提供的發展機會不足而離職，進一步推高了離職率。長此以往，公司的發展將受到不小的損害。從這個角度看，“集成吊頂企業對中基層管理人員和后備人員也要給予更多的重視和資源投入，提供更多的學習機會，從而加強管理人才的保留”。德蒙集成吊頂建議。
　　
　　與之相應的是，參與德蒙集成吊頂領導力調研的企業存在較高比例的“管理人員不勝任工作崗位”的現象，高達一半以上的中間層管理人員“名不副實”，且越是初級的管理崗位，人員能力與崗位要求的差距越大。這一定程度也反映了過去的領導力開發工作并未達到目標，集成吊頂企業需要尋找一種更加有效的方式。
　　
　　“之所以出現這種狀況，很大程度是因為集成吊頂企業的領導力發展仍停留在傳統的課堂培訓上，”王大威稱，這種僅停留在知識理論層面的培養方式，在客制化和參與度方面明顯不足。德蒙集成吊頂的研究表明，領導力的提高70%應來自基于經驗的學習，20%來自人際互動，只有10%來自課堂學習。相比于理論學習，基于實際工作的輪崗、教練輔導、行動學習等方式能創造更多的價值。
　　
　　需要指出的是，集成吊頂企業的領導力發展是一場持久戰，而領導力不足的狀況在未來很長時間內并不會有太大的改觀。集成吊頂公司們眼下要做的，是將領導力培養納入整個人才管理體系，從識別、評估、發展、使用、激勵、保留等全方位入手，如此才能應對中國企業管理者能力欠缺的現實挑戰，并與全球經濟的復蘇同步調整。