【建材網】對不少中小吊頂企業來說，現在的吊頂產業是一個不折不扣的微利產業，盡管有些吊頂企業已經開始著手技術創新，但隨著原材料、勞動力成本的不斷攀升，面臨虧損之憂的中小吊頂企業該如何破局?
　　
　　對于一些中小吊頂企業而言，技術創新成本高，短期內效果不明顯，并且不是每個企業都具備進行技術創新的條件。有些企業嘗試將生產基地轉移到西部勞動力成本較低的地區，事實上沒過多久，西部地區的勞動力成本也開始上漲，因此這也只是權宜之計。
　　
　　若是降低工人工資，在當前勞動力短缺的背景下不現實。如果聘用新人，表面上看名義工資低了，但由于新人的勞動力素質較低，無法保證產品質量，反而會增加每個產品實際的勞動力成本。所以這些都不能從根本上解決問題，吊頂企業必須要做另外一種思考，就是通過提高管理效率來提高企業的盈利能力。
　　
　　提高企業的管理效率較終是為了提高企業人均的勞動生產率。以前吊頂企業更多地強調經營類指標，比如總銷售額、總銷量、總利潤等，而忽視了管理類指標，總認為只要盈利就可以，卻沒意識到企業的實際競爭力可能正在下降。
　　
　　一般來說，管理類指標側重于效率，經營類指標則更側重于規模。當前吊頂企業競爭已經從數量競爭過渡到質量競爭時代，所以吊頂企業核算方式也應該隨之改變，將經營指標和管理指標相結合。
　　
　　提**率，有五個方面很關鍵：
　　
　　先是流程優化，要對整個生產經營活動的流程進行優化
　　
　　現在很多吊頂企業在流程管理上的效率損失很大。因為流程不合理，導致本來兩步就該完成的事情可能要分五步才能做完;
　　
　　第二點是崗位優化
　　
　　在流程優化的基礎上進行崗位工作分析�，F在很多企業存在崗位分工過細、崗位設置過多的情況，結果每個崗位的工作量不飽和，很多人都“荒”著，這也叫隱性失業。吊頂企業應在考慮總生產規模的前提下，充分利用每個員工的勞動力，既然安排八小時的工作時間，就得讓他們干八小時工作量的活;
　　
　　第三點，現場調度
　　
　　目前很多企業管理者在這方面都失職了。管理者應采取走動式管理方法，根據事情的輕重緩急在現場協調工作;
　　
　　第四，制定計劃
　　
　　計劃是管理的靠前職能，也是管理者區別于勞動者的主要標志。大量企業做事沒有計劃，很多員工八點來上班卻往往無事可做，或是想到哪做到哪。除此之外，很多企業還不會做計劃，形式上有計劃，實際卻沒有。他們要么把計劃當作指標來分解，要么就是憑自己的主觀想象制定計劃，未與公司的資源條件相結合，實際上并沒有可操作性。當前中小企業存在效率損失達20-30%。只要能提高10-15%的效率，就可以提高利潤，而計劃就是控制成本的途徑之一;
　　
　　較后一個關鍵點是設定定額，要實行以定額為基礎的預算管理
　　
　　現在有些企業雖有定額管理，但實際卻搞得跟分贓會似的。吊頂企業應設定共同標準，比如約定在什么條件下每萬元的材料支出應該增長多少;比如根據辦公室人數決定一年支出費用的多少等。實行定額管理之后，還要在此基礎上進行考核，考核任務的結果與定額之間的關系。