塑造競爭環(huán)境的能力：具備韌力的企業(yè)能夠通過努力構(gòu)成法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，甚至是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，來應(yīng)對商業(yè)環(huán)境的波動和不確定性。在9?11襲擊發(fā)生后，美國的航空公司極力緩沖這一悲劇對其行業(yè)的不利影響，他們通過成功游說政府以提供緊急現(xiàn)金救援和貸款擔(dān)保，并與監(jiān)管部門就行業(yè)整合和降低稅收進行長期磋商。
　　
　　中國韌力企業(yè)少之又少
　　
　　在國內(nèi)，有韌力的企業(yè)還是少之又少。值得一提的是幾年之前，萬科集團在發(fā)布年銷售額1000億元的目標(biāo)時，王石提出了一個這樣的問題——“假如萬科遭遇中國房地產(chǎn)高增長之后的低谷，該怎么辦？”2008年，萬科的日子并不好過，但王石卻表示，這恰恰是房地產(chǎn)整體升級的較好時期。這些反映出，萬科能根據(jù)自身情況發(fā)展和外部環(huán)境的變化而不斷進行調(diào)整，是一定程度上韌力的體現(xiàn)。
　　
　　另外一個例子是華為。華為經(jīng)歷那么多風(fēng)雨，還能持續(xù)成長，和其經(jīng)常加班的墊子文化有關(guān)，和狂熱渴求業(yè)績的土狼精神有關(guān)，也和高投入的研發(fā)有關(guān)。但為什么其他" >其他公司不能復(fù)制呢？原因恐怕在于，以上這些特色都是表象，而眾多細微個性組合而成的華為韌性，才是真正的制勝關(guān)鍵。
　　
　　實際上，企業(yè)經(jīng)歷的每一次危機都是一次重大提示，企業(yè)思考的不能僅停留在是否應(yīng)進一步擴大公司業(yè)務(wù)，更應(yīng)該思考自身的商業(yè)模式在危機過后是否會受到影響。當(dāng)中國經(jīng)濟開始轉(zhuǎn)型時，企業(yè)自身能否追隨趨勢，調(diào)整業(yè)務(wù)模式，這才是成功企業(yè)主必須思考的問題。分解這些問題，我們會看到一個又一個熟悉的詞匯：戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型、執(zhí)行、核心競爭力等等，但在危機中企業(yè)所能培養(yǎng)的較重要的能力是——企業(yè)韌力。
　　
　　一個企業(yè)要長久的發(fā)展就要走一條屬于自己的道路。