【建材網】現在很多企業的老板都有著一種類似的困惑，到底是在企業內部選拔未來的繼承者還是在外面請一個職業經理人回來管理公司？
　　
　　培養一個出色的CEO是高層領導的重要職責，也是他們較大的成就之一。但是，怎么做才較適合自己的公司、較適合公司的經營理念、較適合公司的企業文化呢？
　　
　　空降兵風險大
　　
　　如果新任CEO來自公司外部。靠前、首先要支付一大筆資金；第二、這個人不一定能與公司的經營理念相吻合；第三、一般職業經理人初來乍到都會新官上任三把火，會導致公司上下人心惶惶。第四、一般新任CEO都會帶來一些原來的部下、同事，這樣會造成公司內部產生矛盾。
　　
　　包括家得寶和惠普在內的許多知名企業，都曾為此類失誤付出過慘痛的代價。但較慘痛的代價并不是金錢的損失，而是公司聲譽的喪失。
　　
　　失敗的外部繼任人不僅要從公司拿走幾千萬甚至幾億元的補償，更為媒體大眾提供了一個反面案例，這無異于自損企業的社會形象。
　　
　　同時，組織內部的損失更是不可估量。一旦新任CEO不能達到要求，解雇員工和切斷供應鏈等一系列問題也隨之產生。當然，要向一個工作20年的老員工解釋為什么給他的補償遠遠低于一個被解雇的外聘CEO，顯然就更困難了。
　　
　　總之，從組織外部聘請一個不知根不知底的CEO，一旦出現失誤，就可能是一場災難。
　　
　　培養人才是領導的職責
　　
　　我個人也并不贊成從企業外部尋找合適的CEO，起碼不該從別的行業中去尋找。
　　
　　當然，也有著像IBM前董事長郭士納那樣挽救藍色巨人IBM于破產邊緣的傳奇CEO。雷吉.瓊斯也因慧眼識珠選擇杰克.韋爾奇為接班人，而成就了通用世界汽車霸主的地位。但聘請外來CEO帶來的高風險也是不言而喻的。因此，在企業內部培養CEO還是很有必要的。
　　
　　因為，到外面尋找合適的CEO會給人們傳遞這樣一個信息：該公司的領導者在培養人才方面存在問題。
　　
　　在培養繼承人時一定要切記：培養一個高層管理者，尤其是CEO，是一個高度個人化的過程。一方面，它必須能讓你面對現實：你就是在進行一場領導權的接力賽，你必須隨時做好交接的準備;另一方面，內部接班人的培養，意味著幫助他們接過接力棒，并較終成為企業的真正領導者。
　　
　　華茲卜（亞洲）中國區總部位于廣東省中山市重要高新技術火炬開發區，首期投資1.5億，公司占地面積約3萬多平方米，是亞洲較大的涂料生產基地之一。
　　
　　“作為涂料行業“健康節能漆”品牌、功能型涂料“領航者”且在涂料界首批榮膺“中國馳名商標”的華茲卜，近期更是斥巨資打造旗下“菲柯特”、“魔涂”兩大品牌形象。
　　
　　近年來，華茲卜通過贊助ＣＢＡ等體育賽事，捐助希望工程以及聘請香港國際著名影星呂良偉為形象代言人等一系列活動，塑造了一個全新的公益事業的涂料品牌，一個有愛心、有社會責任感的品牌形象已悄然建立。