——在2009中國建筑涂料營銷高峰論壇上的發言    

    林語堂先生說過一句話“演講就像女士的裙子，越短越好”。所以，雖然我是這個行業的后生晚輩，但寒喧奉承的廢話就不說了。只請大家允許我以一個行業觀察者、企業局外人的身份，簡要的展開一下我今天的題目：本土涂企從油漆到建涂的三個轉變。     

    首先，我們來看一下靠前個轉變——運營模式的轉變。

    一、在運營模式的轉變上，主要有三個要點。

    1、從增長到發展的轉變。

    企業是個系統工程，衡量企業發展的指標遠不只是銷量的多少。銷售是必要的，但不是充分條件；是手段，而非較終目的。好比我們為了生存，都是經濟人，都要掙錢，但掙錢并非我們的較終目的，掙錢只是我們為了實現理想的手段。我們不能成為錢的奴隸，而是要讓錢成為我們的奴隸。任何組織的較終目的是為客戶創造價值，否則，這個組織不可能得到長久的生存。

    2、從復合、多元向專業、集中轉變。

    中國的市場經濟才開始三十年，我們的企業基礎還很差，即使成熟的家電行業，都無法實現大跨度的復合型多元化模式發展，都沒有資格談多元化。我們不要動不動拿我們的企業跟外資和跨國公司去做比較，應當務實一點，先集中全部資源做到專業化、集中化，然后在根據大的經濟與產業環境變化的前提下，再尋求多元化變革。我們當前的主要目標是取長補長，而非取長補短。西方的理論來自西方上百年的工業革命歷史和市場經濟環境，我們不應當一股腦子照搬拿來。

    3、從橫向向橫縱結合轉變。

    這里說的是內部管理體系的建設。具體是在橫向市場化（諸如事業部制）的基礎上，建立縱向市場化體系，橫縱結合，以充分調動各級組織與個人的積極性，在組織內部形成橫縱結合的專業、**內部市場化運營模式，從一個人打造一個企業的思維局限性向一群人打造一個企業轉變，因為我們接下來面臨的競爭才是真正的市場競爭。

    說完了運營模式轉變的三個要點，接下來我們來看一下第二個轉變——營銷策略的轉變。

    二、在營銷策略的轉變上，主要有以下5點。

    1、由R、C回到P。

    從快捷方式的方案、遠大的資源整合回到較簡單較基礎的落腳點——產品和定位。產品是品牌的基礎，人們較終消費的是產品，而不是品牌。我們的企業也還沒有達到玩品牌的階段。

    2、由銷售向市場。

    從展現有形的硬件到展現無形的軟件。一是盡可能將銷售與市場的職能分開，不要搞大鍋飯，不要期待銷售與市場皆精通的全才；二是不要單一的拿銷售指標來對營銷組織進行評價，營銷組織的功能不是完成銷售任務，而是滿足需求（不斷提升顧客價值）；三是建立市場分析與逐級競爭戰略體系，而不只是在辦公室內拍腦袋做決策，今天一個口號明天一個跟風后天一個概念。 

    3、由渠道向品牌。

    深刻認識渠道的價值，并由渠道建設向品牌建設過渡。渠道建設遠不只是把網點撒開和扁平化那么簡單，我們要站在整個營銷鏈的系統角度上，切實的考慮渠道的價值及其在整個營銷體系推進的過程中所承擔的角色，企業與渠道的關系不是相互利用，而是相互聯合提升。思維方式上，要從以推為主改變到以拉為主。

    講到這里，我想到有一個校友在長沙做外墻工程，他一直只經銷SMKL的產品。每次我回長沙，大家就會在一起喝茶聊天，他說今年他的銷售額可以過3000萬，長沙市區知名的商品房樓盤基本都被他拿下了。我問他為什么不做國產的牌子，因為我想那樣利潤應該會更高些，而且畢竟本國人都還是從心理上喜歡用本國產品的。可他卻跟我說，樓盤負責人都跟他說有沒有國際性的大品牌。可見，本土企業若不能以品牌建設為手段在大城市立足，單靠所謂的增加渠道網點，長此以往，恐怕是不行的。

    或許有人會說，中國人就是崇洋媚外。我們并不否認，由于整體經濟的差距和歷史原因，中國的消費者或許從心理上對國外的產品會先天的產生一定的好感。前幾天我看到一篇調查文章，說八成的消費者選擇外資品牌，但他們并不認為自己是因為崇洋媚外，而是認為外資的產品在性能和色彩上確實做得好。所以，我們不能埋怨消費者，他們沒有錯，因為我們是為迎合他們的需求而得以生存和發展的。我們誰都不是傻瓜，誰都希望能消費到更好的產品的同時，還能通過消費品牌來滿足自己的虛榮（人人皆有虛榮的一面）。任何消費者，包括我們自己，都希望消費的是值得信賴的品牌，而根本不會管你具體是國外還是國內的。所以，并非是因為崇洋媚外，關鍵還是我們自己的工作還沒有做到位，我們的品牌建設尚未深入人心。

    4、由戰術向戰略。

    從正向模仿跟進，到逆向獨特定位，建立自己的領地——新品類，才能切實的提高企業的抗風險能力。搞清楚自己究竟想干什么？是掙點錢，還是建設一個常青的組織，還是要肩負起所謂社會和民族的責任，還是兼而有之，或者走一步看一步。搞清楚想干什么后，再去思考實現的路徑，究竟需要怎樣的資源，采取怎樣的運營模式，明確自己的定位，以及階段目標的設定等。不要動不動就只知道叫喊什么民族品牌，這其實是一種狹隘民族主義的表現。消費者不吃這一套的，你見過消費者在選購產品時問“是哪個民族產的”這樣的問題嗎？

    5、從競爭到競合。

    現代商業的競爭是既有對立又有合作的競爭，競爭是為了優勝劣汰，合作是為了資源的優化配置。合作雙方有利可圖，這是雙贏，如果合作的結果還能使社會受益，那么這就是三贏。推而廣之，還可以有四贏、五贏。因為，一個真正的贏家會造就出一群贏家，而不是一個或幾個。市場經濟環境下的競爭是以分工合作為前提的競爭，競爭為的是更好的合作。

    經濟活動畢竟和打麻將不同，自己的生存不僅不以對手的消滅為前提，而且有賴于整個行業的興旺發達。從某種意義上說，對手的發展壯大，對自己也是一件好事。黃金口岸的產生，往往就是因為形成了一個商圈，對手云集、競爭較充分、市場較繁榮，才有了更多的創造價值與財富的機會。

    競爭不等于戰爭，而是一種各站其位各有分工的共同繁榮，這尤其值得我們本土企業反思。在這一點上，NP與ICI可算是發揮得如火如荼。 

    我已經簡單談了“兩個轉變”，本土企業要實現上述這兩個轉變，首要的問題是老板群體的轉變與提升，老板是企業的DNA。接下來我們來看我要講的第三個轉變，就是老板心態的轉變。

    三、老板心態的轉變。

    在座的有不少老板，客觀的說，包括大家在內的中國老板的積累的還不夠，還談不上企業家這個稱號。這不全是資本的問題，還有心態和境界的思想問題。

    打個比方，現在的企業里，大多是經理們在司機位，但副駕駛位上做著的全是老板（老板開著開著開累了，就換司機了）。為什么呢？因為我們的老板車少，并且自己以前又是開車的。所以，我們的老板都有副駕駛心態，對司機不放心——總嘮叨剎車踩得過快或過慢，方向盤打的過左或過右，以及車開的怎么這么顛簸。我想，做過副駕駛位的人都會有這樣的感受——我來開一定比他開的更好。可實際上了？實際上只有你開了才知道，事情沒你想的那么簡單。因此，企業要發展，老板要從思想上根除這種副駕駛心態，雖然說的企業需要有的領袖，但畢竟企業靠的不能是領袖一個人，紅花都還需綠葉襯了。

    一是用人要疑，疑人要用，變人為監管為制度控制。

    二是量三次裁一次，大的決策要過夜。選擇前多考慮缺點，選用后多考慮優點，任何人都不是十全十美的，接受了他的優點，同時就意味著要包容其缺點。

    三是認清自我，自己究竟想做什么，請人家來究竟是要干嘛，是否有助于個人和企業的發展與目標的推進。不要以靜態的眼光來看待動態的問題，總想著自己以前開的挺好的，所以總只相信自己，總想著大不了自己再親自出馬。因為企業所處的階段和市場環境是動態的，每時每刻都在發生著變化。歷史總歸是歷史，不能重現的，社會和處于社會里的企業要發展，需要的是開創，而不是已經成為過去的經驗。

    當然，還有一小部分老板目前還一直呆在司機位上，不過他會越開越辛苦的，他不可能一直呆在司機位置上，因為他的初衷并不希望企業跟著他一起慢慢老去，這不符合企業發展的規律。

    今天簡要的跟大家分析了一下本土企業從油到水的三個轉變。接下來，我們再花一點時間，我概括的來說一下。

    我想大家都知道《世界是平的》這本書，但我要說的是，世界遠沒我們想象的那么平，中國則更是。當前中國的政治（法律法規的不健全）及經濟環境（地域與氣候的跨度較大、亞文化區域眾多、經濟發展的不平衡所導致的信息不對稱、巨大的市場潛力及需求的層級性與多樣性，）對于企業這樣的組織來說，都是很寬松的，正因為寬松，所以各行各業都還蘊藏著大量的機會。在小的問題，在中國都是大問題，再細小的產品，在中國都可以延展為一個大產業。

    但以銷售為競爭的時代，在涂料行業已經成為過去，而這個行業的市場競爭，才剛剛開始。介于當前中國的特殊經濟環境，我們要做的，并不是一百多年前秉承師夷長技以制夷而失敗的洋務運動，并非取長補短式的相互摧毀；而是在師夷長技的前提下，取長補長，攻夷短以制夷。市場競爭的結果是為了實現行業和產業的更合理的資源配置與**分工合作，以達到各占其位各行其是的繁榮景象。

    好，因為時間的原因，只能概括性的講這么多。謝謝各位！