對于木門企業來講，無論是生產管理還是銷售管理，績效考核都不失為一種較行之有效的管理模式。計件、定額、任務制即是規范了執行者的權利義務也使門企管理者對業績考核一目了然。管理者注重關鍵指標的考核，考核不僅是對指標、結果的考核，更應該對工作過程中的表現行為進行考核，績效考核更應該偏向激勵，實施以后應該保持薪金的總體水平沒有大幅變動，績效好的員工薪金一定比以前高才是成功的績效管理。 

    隨著員工在木門企業中的地位不斷上升，人力資源管理進一步成為企業管理中的關鍵。績效管理作為企業管理體制的基礎，也當之無愧地成為了人力資源管理的關鍵。但在這個關鍵領域，卻存在著不少的誤區。

    誤區一：目的是扣減績效工資

    當績效管理遭遇中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發生。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了。”別以為這只是個笑話。在實際操作中，這樣的情況屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。

    績效管理的目的是在持續提升員工工作能力的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的效率。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。

    誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

    另外，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

    誤區二：關鍵績效指標確立錯誤

    關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的靠前步。然而很多企業，從靠前步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業績效管理種下了“苦種”，以后結出來的必然是“苦果”。 

    關鍵績效指標確立要視企業具體情況而定。關鍵績效指標中“關鍵”二字對于不同的企業，必然有不同的定義，即使同一企業，在不同的時期，也會有不同的含義。企業在關鍵績效指標的提取工作中必須注意以下兩個方面：

    首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個新產品將在本年度推出，并要達到一定的銷售額以實現公司的戰略指標，那么銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標，盡管新產品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

    第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標的制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

    誤區三：過分追求全面指標體系

    有些企業為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。面對如此多的指標，員工很可能無法在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。

    因此，企業萬萬不可過分地追求全面，應依據20/80原則，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位較多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小于5%。在大多數企業里，指標不超過5個，每個指標權重不小于10%，可能更具有可操作性。

    誤區四：量化管理的濫用

    很多企業都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制訂出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系。我曾見到過這樣的指標：“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等，看起來工作的確是量化了，可是量化了又會怎么樣呢?我們花多少人力、時間來取得這些數據呢?當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合較基本的價值體系嗎?

    同時需要注意的是，管理下屬的績效，不只是對指標、對結果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價并反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。