2008年，曾經被房地產開發商寄予了深厚的希望，卻在黯淡中收場，全國各地商品住宅成交量依然持續低迷，讓裝飾建材行業感到寒風刺骨。而木門行業面對挑戰，是在茫然中等待機會，還是主動尋找機遇。

    木門行業因受到2008年經濟大環境的影響，市場也是一片低迷，究其產生根源，筆者認為歸納起來有以下關鍵幾點。

    陷入一個“怪圈”

    一直以來，木門行業進入門檻底，眾多經濟實力不強、管理模式落后、工藝品質標準低下的公司蜂擁而起，在市場上以低價沖擊，并迅速成長，在行業市場形成鋪天蓋地態勢。迫于競爭生存壓力，一些二線品牌也放棄了基本的定位原則，隨行就勢委曲求全，開始降標準、降價格，加速了行業生存危機。降價背后是降品質，降品質就會傷害市場，毀掉品牌，形成一個無奈的惡性循環（見圖）。



    而產生惡性循環的較根本原因，多數是因為企業自身定位盲目、抗風險能力差，面對逆境迷失了方向。一個錯誤的決策會導致企業喪失造血功能、抗風險能力減弱、流動資金枯竭、倒閉、使經銷商蒙受損失等不良后果。 





    需從嚴“把控”品質

    多數三線品牌，沒有自己的工藝標準，外觀和結構都進行模仿，沒有核心技術支撐、沒有理論指導、沒有質量檢測實驗，想當然地克隆產品，隱性危機故成為必然。 

    同時，品質管理意識也比較淡薄。很多新建門廠沒有質量管理制度和標準，連較基本的專業質檢崗位都沒有設立，更談不上品質管理，所有質量標準單純的依賴經驗豐富工人的評定，產品的制造者也成了產品的檢驗者。為了回避質量責任，使品質控制就流于形式，導致問題產品在市場流通，這樣較終只能讓經銷商、消費者、市場深受其害，廠家較終也將自食其果，在投訴、索賠、返工、材料浪費、虧損中宣布破產、消失。 

    為了追求更多的利潤，多數小規模木門企業建立初期，由于資金實力薄弱、相關人員配備匱乏，以及技術和配套體系不健全，合資股份共同合作的現象非常常見。隨著企業的發展積累，當企業發展到一定規模有一定經濟基礎之后，在利益的驅動下，企業就容易出現分裂，一部分不安于現狀的合作者會重新組合，脫離了原有的企業。雖然原來的企業可以通過招聘和內部培養新的骨干人員，但克隆出來的新企業會在初期對原企業進行低價侵蝕，市場經營實體數量增多，整體產能也隨之增大，終端增多也導致了競爭日趨激烈。 

    同時，克隆版企業生產的產品、銷售模式、價格體系、材料工藝等諸多標準雷同，同質化產品和經營模式的出現不可避免。 

    其實，新建企業成為“同質化產品”的制造者有其必然性。新建企業要節約成本求生存尋發展，有的會考慮帶走整套設計、技術、客戶資料和合作團隊，因此生產出與原有企業相同的產品，形成同質化。

    木門企業盲目擴張、過快發展，將直接導致產銷矛盾，計劃性差。建廠之初，對市場銷售預計不準確，會導致兩種結果：A、產能相對過剩，定單不足，大量人員、設備、場地閑置，資金、材料循環緩慢，依靠不斷增加資金投入來維持正常經營，給投資人造成沉重負擔和心理壓力；B、依據定單銷量設置投入規模，理論上是可行的，而且90%以上的木門企業都選擇以“銷定產”模式，但緣于沒有成熟參考模式和科學嚴謹的計劃，以及生產工人資源可控性差，所以產生的結果讓經銷商和廠家都身心疲憊。利益導向的行為和盲目跟風的擴張帶來太多的隱性弊端，結果就是生產廠與員工供需關系的失衡，造成勞動關系短時間相當緊張，使相關技術人員、銷售、管理、工人缺口巨大，源于供需不平衡，老板被迫讓工人牽著走，更談不上制度化管理和標準化作業。 

    而由于木門的產品的特殊性，在沒有滲透其內在市場增長規律的前提下，很多小規模木門企業在發展中都摔了跟頭。我們暫且分析一下以產定銷的模式（新建小規模廠），初期市場處于開發期，定單結構單一，所以生產一直處于上風，銷售只有以網絡增長速度來填補產能缺口，在銷售網絡增長過程，很多廠沒有滲透網絡銷售的增長規律，把常規增長10%-40%作為了標準，而網絡增長有特殊的規律軌跡，網絡銷售在積累初期會按照常規模式增長，但當網絡形成成熟基礎，就會在基點上形成突然的幾何倍增。（如圖：四月、七月是當年銷售銷量突增的兩個基點。）



    這會讓生產措手不及，如果沒有預見性，就會形成生產堵車，周期瞬時延長，而且無法在短時間內解決問題，同時為了改變超期現狀，較短時間把產品交出去，一切為了產能的決定，會使產品品質直線下降。這種無征兆的延期、品質下降，在市場銷售直接導致了沒有誠信、質量投訴、經濟賠償的惡性結果，讓經銷商苦不堪言，大量精力、資金投入到協調處理糾紛上面，無法展開正常業務，因而出現虧損，對廠家失去信心。而對廠家而言，當出現生產堵車時，就會在人員、資金、設備等方面增加投入，當生產配置到位，產能周期正常了，才發現經銷商已經大批量流失，定單急劇下滑，高投入卻造成了各種資源的二次浪費。 



    標準化是把“雙刃劍”

    現階段木門行業內雖然一些大品牌在全國占據了相對優勢，實際從市場份額比例分析，還沒有一家大企業的產品品牌超過整個市場2%的份額，更談不上強勢巨頭，基本上還是一個“戰亂”的階段。所以，每個品牌都有相同機遇，成長的空間、潛力和機會都很大。 

    由于木門行業不同于其它行業，目前的競爭由于產品規格的差異性，相對于建材的其它行業如地板、瓷磚、潔具來說還沒有達到白熱化的地步，尤其現在國內木門銷售是嚴格的定單式銷售，以銷定產，客戶的定購產品尺寸都不是標準的尺寸，所以廠家無法在規格尺寸上標準化生產，也就在理論上形成了所謂的“零庫存”。對于實力較小的廠家來說，既擔心沒有定單銷量，又擔心定單太大，定單太少無法滿足企業的正常經營，定單太大又吃不下，造成生產堵車，所以對于目前一些具有生產規模優勢的企業來說發展空間會更大。 

    如果房地產的建筑室內門洞尺寸標準化了，達到鋼質入戶門的尺寸標準，室內門的競爭就會趨向白熱化，室內門尺寸一旦標準化、生產工業化之后，嚴格按照規定門洞尺寸高2050mm、寬880mm，墻厚220mm來做，那么室內木門的生產瓶頸基本上被打破了，就可以標準化、批量生產，形成備貨庫存，市場的競爭更多的增加了資金壓力的因素，規模性的企業就有機會收購重組、合作，逐漸把市場網絡兼并，逐步作大，全國的木門企業至少有50%以上會面臨被兼并、淘汰的命運。所以木門行業在未來的3-5年前景非常好，目前行業整體處于上升趨勢，以浙江、廣東、川渝、東北極具代表性，發展勢頭非常迅猛。 

    如果房地產的建筑室內門洞尺寸標準化了，達到鋼質入戶門的尺寸標準，室內門的競爭就會趨向白熱化。 

    面對當前的市場壓力，木門行業又該如何走出困境，已是所有木門企業當前較亟需解決的問題。筆者認為，逆境中求生存，木門企業應從以下幾個方面改善：（1）推進技術創新與產業升級，只有產品創新，使木門市場呈現出多層次、多元化的市場格局，避免同質化產品惡性競爭，差異化競爭才會有更好的市場生存環境；（2）走品牌發展之路，不斷提高品牌產品的市場占有率、知名度和影響力；沒有品牌就沒有市場，也就沒有企業的生存和發展；（3）加強品質控制，提高服務質量，用品質培育市場，用服務維護網絡，質量和服務才是企業在市場賴以生存的基礎；（4）提高內外部制度流程管理，提高自動化、標準化程度，降低成本，向管理要效益；（5）加快市場開發、加速企業發展速度。 

    挑戰和機遇并存，政府在刺激內需，利用當前的發展機遇，對我國而言是非常好的發展機會，所以對木門企業來講機遇大于挑戰，更應該把握時機，蓄勢待發，打造中國木門朝陽產業。